Wenn wir wirklich in der Krise stecken, dann können wir uns auch verändern. Deshalb muss ein Alkoholiker auch erst einmal ganz am Boden sein und ein Unternehmen fast insolvent.
- Krise (griechisch: krisis) heißt übersetzt Entscheidung, Wendepunkt, Zuspitzung, Unsicherheit, Gefahr, Not
- Die Chinesen haben 2 Schriftzeichen für dieses Wort. Die eine Komponente bedeutet „kritischer Zustand“, die andere „Gelegenheit“
Wenn wir an Krisen denken, dann ist das z.B. die Wirtschaftskrise, die Finanzkrise, die Umweltkrise, die Sinnkrise, Klimakrise, die Midlife Crisis oder Beziehungskrisen oder ein Burnout oder eine Krebserkrankung.
- unterbrechen die Normalität
- erzeugen Chaos und Orientierungslosigkeit
- das Auseinanderklaffen von Problemen und Bewältigungsmöglichkeiten
- bedingen Umorientierung und vertiefte Auseinandersetzung mit sich selbst
- sind von hoher Emotionalität geprägt (Schock, Panik, Wut, Trauer, Ohnmacht)
- verfügen über hohe Dringlichkeit
- lassen grundsätzliche Sinnfrage auftauchen
- lösen Veränderungen aus
Daneben gibt es noch Zustände, die wie eine Krise daherkommen, sogenannte manipulative oder manipulierte Krisen:
- Krisenstimmung wird für Veränderungen ausgenutzt.
- Wird der Trick aufgedeckt, stirbt die Glaubwürdigkeit und das Vertrauen.
- Beides ist das höchste Gut eines Unternehmens, das man verspielen kann.
- Der Ausgang einer Krise kann auch Scheitern – die Folge sind handlungsunfähige Unternehmen.
Was passiert mit Menschen, die von einer Krise in die nächste Krise stürzen:
- Personen die viele Krisen überstanden haben, können sie leichter verkraften.
- Sie bleiben im Besitz ihrer Kompetenzen, sie bleiben in der Kontrolle – emotional stabil.
- Sie managen die Krise – Krisenmanager.
- Sie sind veränderungsresistent und können die Chance „Krise“ nicht mehr nutzen.
- In Organisationen in denen es keine Prioritäten, keine Orientierung und keine verbindlichen Regeln mehr gibt, wenn das Unternehmensgeschehen nicht mehr auf stabile, allgemein gültige Werte zurückgeführt und verankert werden kann, verbrauchen ihre Energie in Diskursen (management by potatoes – rin in die Kartoffeln, raus aus den Kartoffeln)
- Ausgelaugtheit, Misstrauen, Lust- und Sinnlosigkeit, Unernsthaftigkeit, zynische Haltungen im Unternehmen können symptomatische Hinweise auf solche Zustände sein – Burnout der Organisation. Ständiger Wandel macht krank.
- Das System/Organisation wird handlungsunfähig, orientierungslos und sinnlos.
Hierzu ein schönes Video von Prof. Peter Kruse
Wozu gibt es Krisen?
Krisen sind also Lern- bzw. Veränderungschancen und wer in der Krise steckt, durchläuft einen Veränderungsprozess.
Hierfür gibt es einige gute Erklärungsmodelle.
Menschen die in der Krise stecken, durchlaufen eine Tal und Bergfahrt der Gefühle. Es gibt 4 Phasen, die dabei durchlaufen werden und es gibt keine Abkürzung in diesem Prozess. Jeder Gefühlsraum muss durchschritten werden und ein Changemanager kann nur helfen, dass die Betroffenen möglichst ohne Schäden den Veränderungsprozess durchlaufen.
Der Trauerkreislauf
Auch der Trauerkreislauf schaut auf die Gefühle von Mitarbeitern. Change-Prozesse gelingen nur, wenn alle Mitarbeiter mitziehen. Doch wie kann ein Unternehmen erkennen, ob seine Angestellten dem Alten nachtrauern oder schon bereit für Neues sind? Antworten verspricht der „Kreislauf der Veränderung“. Mit seiner Hilfe kann ein Moderator den emotionalen Standort jedes Mitarbeiters erkennen.
Wer solche Veränderungsprozesse begleitet, muss damit rechnen, dass die Energie der Mitarbeiter beeinträchtigt wird. Auch dies kann man gut in einem Modell darstellen.
Energielevelmodel bei Krisen
3 Phasen Model nach Kurt Lewin
Der Psychologe und Sozialwissenschaftler Kurt Lewin ging davon aus, dass jede Organisation bei einer Veränderung 3 Phasen durchlaufen muss. Der Weg von der alten Struktur zur neuen Struktur geht über die Phase: Unfreezing, Changing, Refreezing
Auftauen: Die Krise klar machen und die Dringlichkeit aufzeigen
Changing: Vision entwickeln, Leitbild, Strategie gemeinsam entwickeln und umsetzen,
Kommunizieren und Trainieren, Feedbackschleifen einbauen, Widerstände
bearbeiten
Einfrieren: Veränderung als Standard festigen – Kontrollieren ob Standards eingehalten
werden – Veränderung leben
Mit den neurologischen Ebenen von Dilts hat man eine schöne Erklärungshilfe für Veränderung:
Dieses Modell macht Aspekte transparent, die bei Veränderungen teilweise unberücksichtigt bleiben und diese dadurch in ihrem Erfolg gefährden (können). Probleme bei Veränderungen müssen meist auf der nächsthöheren Ebene gesucht werden. Wenn wir das Verhalten der Mitarbeiter ändern wollen, sollten wir uns ihre Fähigkeiten anschauen. Wenn wir Schwierigkeiten bei den Glaubenssätzen haben, dann liegt es vielleicht an der Identität der Mitarbeiter oder der Firma. Am Wichtigsten ist das erklären des Sinns der Veränderung. Wer das Wozu kennt und schätzt, kann jedes Wie ertragen. Das erklären des Wozu einer Veränderung (Sinn) ist Führungsaufgabe. Hier ist es wichtig, dass derjenige, der sich verändern soll, nicht nur den Sinn versteht, sondern auch dahinter steht. Dies ist ein kommunikativer Prozess, für den es einen Rahmen geben muss. (Zeit und Raum).
Die lernende Organisation
Damit eine Organisation nicht erst auf Krisen reagieren muss, gibt es noch das Modell der lernenden Organisation.
Wenn Organisationen zu lernenden Organisationen werden, dann reflektieren sie ständig und verbessern sich so. Die vielen Feedbackschleifen machen Organisationen veränderungsfähig, innovativ und schnell.
Zum Schluss nun noch ein Zitat von Peter Sloterdijk:
„Wir haben durch die Globalisierung einen Weltzustand erzeugt,
der von uns verlangt, dass wir die Erde und alles, was auf ihr ist,
als das Eigene definieren müssen.
Folglich ist darüber nachzudenken, wie sie in eine protektionsfähige Einheit verwandelt werden kann – statt in ein Objekt der Ausbeutung und Verwüstung, als ob sie Fremdes und Äußeres wäre.“
Ist unsere Krise auf Erden groß genug, damit wir uns auf den Weg der Veränderung machen?
Stecken Sie in Ihrem Unternehmen in einer Krise? Wollen Sie lernen, wie man mit Krisen umgeht? Wollen Sie krisensicher werden und eine lernende Organisation werden?
Wie wäre es mit einem entsprechenden Vortrag oder Workshop?