Wieso planen wir eigentlich noch – es kommt doch sowieso ganz anders als wir denken? Gut wenn man seine Einstellung zur Veränderung und zum Chaos positiv formuliert hat.
Vielleicht so:
Man weiß nie, für was es gut ist? Das erkennt man meist erst Jahre später.
In unserer immer schneller lebenden und sich drehenden Welt, kann von einer Sekunde auf die andere, alles anders sein. Wer den 09. November und den 11. September miterlebt hat, der wird mir hierbei zustimmen. Solche Dinge nennt man seit einigen Jahren „Schwarze Schwäne“, also ein Ereignis, das extrem unwahrscheinlich ist, völlig überraschend eintritt und sich im Nachhinein einfach erklären lässt.
Führungskräfte müssen also mit hochkomplexen und auch chaotischen Situationen umgehen können. Wichtig dabei ist die Stressresistenz. Wer innerlich geordnet und stabil ist, der kann mit äußerem Stress besser umgehen. Dazu gehört auch die Resilienz, d.h. dass man weiß, es gibt immer wieder Höhen und Tiefen und nach jedem Tief kommt auch wieder ein Hoch. Mit dieser Gewissheit übersteht man schwierige Lebenssituationen. Je früher man dies lernt, umso besser.
In Unternehmen steigt die Komplexität seit Jahren. Projekte werden schon lange nicht mehr nacheinander abgearbeitet, sondern parallel. Projektarbeiter arbeiten meist an mehreren Projekten und müssen dabei den Überblick behalten.
Manager Seminare beschreibt die Situation in dem Artikel Durchblick ohne Überblick .
‚Der Umgang mit der steigenden Komplexität ist die vielleicht größte Herausforderung, der sich Organisationen im 21. Jahrhundert stellen müssen‘, sagt der Managementberater und Komplexitätsexperte Heinz Peter Wallner. Ob ein Unternehmen innoviert oder den technischen Anschluss verliert, ob es auf dem Markt agiert oder nur reagiert, ob die Beschäftigten motiviert sind oder desillusioniert – all das hänge mehr und mehr von der Fähigkeit ab, mit Komplexität umzugehen.
Laut einer Studie der Unternehmensberatung Camelot halten vier von fünf Topmanagern die Komplexität in ihrem Unternehmen für zu hoch. Drei Viertel der 150 Befragten befürchten zudem, dass sie weiter zunehmen wird und ihnen mehr und mehr die Kontrolle über die Prozesse aus der Hand gleitet. Andere Untersuchungen zeichnen ein ähnliches Bild: 80 Prozent der mehr als 1.700 CEOs aus aller Welt, die IBM im vergangenen Jahr befragt hat, gaben an, dass sie glauben, sich in Zukunft mit erheblich mehr Komplexität konfrontiert sehen.
Nach Peter Kruse sollen Führungskräfte eine freischwebende Aufmerksamkeit lernen, d.h. Die Aufmerksamkeit richtet den Blick auf das Zusammenspiel von Menschen und Prozessen. Die Führungskraft schiebt dabei ihre eigenen Ideen und Erwartungen erst einmal zur Seite. Beobachten ohne zu bewerten gilt neben dem Nicht- Entscheiden als die wichtigste Komplexitätskompetenz. Gut vernetzte Menschen sollten auf die kollektive Intuition setzen, denn der Einzelne kann völlig daneben liegen.
Im Artikel Führungskräfte müssen Chaos akzeptieren lernen fordert die international gefragte Organisationsberaterin Birgitt Williams:
Wir müssen so führen, dass die Menschen sich selbst führen
Der von Williams entwickelte Ansatz will nicht nur den Austausch innerhalb der Organisation fördern, sondern auch jeden Einzelnen in Kontakt mit seinen eigenen Stärken und Ressourcen bringen.
Menschenführung ohne anzuweisen, geht in Unternehmen nur über gemeinsame Werte, Vertrauen und eine gemeinsame Vision. Gut wenn man sich einmal Zeit genommen hat, gemeinsam über die Zukunft nachzudenken und fähig ist, die Mitarbeiter auf den Weg der Veränderung mitzunehmen.
Wenn man im Inneren einer Organisation stabil ist, dann können äußere Veränderungen dem Unternehmen nicht viel schaden.